二、企業(yè)內部分析
    解析浪莎
    一、浪莎現狀描述
    通過對浪莎集團的深入了解后，浪莎的內部情況也逐步清晰起來，總結起來就是“三大優(yōu)勢、三大問題”。
    （一）優(yōu)勢：
品牌優(yōu)勢
    2002年2月28日，浪莎商標被國家質檢總局授予“中國馳名商標”，2004年8月8日又榮獲“中國名牌產品”榮譽稱號，并先后順利通過ISO9000、ISO14000環(huán)境標準體系認證，被評為“綠色企業(yè)”、“綠色產品”。浪莎集中國馳名商標、中國名牌產品、國家免檢產品于一身，擁有多個第一稱號，是行業(yè)唯一具有眾多優(yōu)勢的企業(yè)。在當地有一定影響力，得到政府等相關部門的扶持，國家、省市領導到義烏視察時，浪莎也常作為一個有代表性的企業(yè)而得到各部門領導的關注。
生產優(yōu)勢
浪    莎擁有三個廠區(qū)，擁有近5000名員工，集聚了全國各高等院�？萍佳邪l(fā)人才、集聚了紡織專業(yè)國內外的高級工程師（法國、意大利、美國等國工程師）。浪莎擁有有快速生產能力，浪莎用10年的時間創(chuàng)造了一艘襪業(yè)航空母艦。浪莎擁有國際最優(yōu)秀研發(fā)人才——博士后工作站，國際先進技術——無縫技術、纖維技術等。浪莎擁有強大的開發(fā)能力，世界頂級的美國杜邦公司合作、與東華大學成立針織品研究所、與美國道康寧合作開發(fā)新產品。
    規(guī)模優(yōu)勢
浪莎第一個引進世界最先進的數碼設備（意大利、羅娜締、馬太克），擁有3000多臺國際上最先進的全電腦設備、占地面積1000多畝的工業(yè)園、投資8000多萬無縫內衣生產設備的基地。
    （二）問題：
    產品問題
    通過對浪莎調查發(fā)現，浪莎內衣業(yè)務單元存在的問題點：
    1、浪莎內衣沒有獨特優(yōu)勢，面料和款式采取跟進策略，跟著朵彩、順時針、帕蘭朵等幾個品牌的特點走。
    2、06年準備做市場細分，走差異化道路，但因為各事業(yè)部門由銷售指標考核，所以好賣的都上，造成各個品牌界限的混淆，對未來浪莎及子品牌的市場發(fā)展存在較大的不利影響。
）人力資源
    浪莎雖然擁有眾多研發(fā)人才和外國專家，那都在襪品領域，內衣事業(yè)部內部缺乏產品主管和匹配的專業(yè)人員來保證產品從開發(fā)到設計、輔料采購、生產等環(huán)節(jié)，確保完成時間、控制產品質量。
）生產體系
    浪莎的生產優(yōu)勢在于襪品，對內衣缺乏面料、款式、色彩等開發(fā)設計能力，對內衣缺乏快捷的速度來批量生產產品、缺乏對市場準確的判斷、庫存的控制沒有經驗。
）功  效 比 
    假設投入800萬推廣費用，銷售總額1.8—2億，利潤率在6%—8%左右，總體凈利潤在1000—1600萬左右。
    渠道問題
    1）、渠道和終端建設條件不具備
    a、時間不具備
    從內衣門外漢到市場的導入需要一個過程，如果馬上要完成全國渠道和終端的建設，需要一定的時間，包括產品、終端道具、人力資源等各個方面的建設都需要時間。
    b、條件不具備
    現在產品未成型，產品手冊、相關物料均沒有，經銷商對產品，對浪莎沒有完全的認識和足夠的信任。
    c、新終端模型不成熟
    從內衣門外漢到市場的導入需要一個過程，如果馬上要完成全國渠道和終端的建設，需要時間。
    2）、歷史問題
    代理模式不一
    原來襪品渠道主要采取加盟和流通并存的銷售形式，廠家直接供貨，區(qū)域多家經銷模式。
    新舊渠道交替
    內衣的常規(guī)做法以省級代理為主的代理制為主，原有流通渠道和現有代理商制度如何銜接？
    終端形態(tài)不一
    原有襪品的終端以小專賣店和KA為主，點多但營業(yè)面積和規(guī)模小，內衣的主要終端是以商場專柜為主的終端形態(tài)。
      ……
    營銷管理系統(tǒng)
    1.營銷管理支持系統(tǒng)
    a、營銷體系混亂
    浪莎集團有營銷中心，但其是在公司總經辦下屬的一個部門，而總經辦和事業(yè)部有是平行的部門，浪莎事業(yè)部有十幾個，營銷中心既要負責襪品市場的開發(fā)和維護，同時肩負絲襪、棉襪、內衣等的眾多品類的產品銷售，且人員有少全國總共不到20個人，完全沒有辦法兼顧10幾個事業(yè)部銷售工作。每個事業(yè)部均有銷售經理，營銷中心和事業(yè)部銷售經理工作職責不明確，最后營銷中心成為客戶服務部。
    b、缺乏分工、專業(yè)
    如果說以事業(yè)部為中心，當著一個完全的分公司，但事業(yè)部除了生產，最重要的市場部沒有，銷售也只有1—2名銷售人員，缺乏專業(yè)人員，也沒有明確分工。
    c、決策不及時（生產、營銷）
    由于與事業(yè)部平行的的總經辦下的技術中心等職能部門和生產部門沒有明確的工作流程和準則，所以導致工作互相推委，同時集團沒有給事業(yè)部部長充分授權，大小事情都要董事長批準，所以層層批準，決策很慢。
    2.   服務支持系統(tǒng)
    a、缺乏市場扶持
    襪品的銷售相對簡單，對加盟商的扶持手段也比較單一，因為內衣沒有系統(tǒng)的營銷政策，產品、物料未成型，所以無法提供提供市場支持。
    b、缺乏專業(yè)指導
    企業(yè)內部缺乏專業(yè)人才，和合理分工，根本無法對經銷商提供專業(yè)市場指導。
    c、缺乏貨品保障
    對內衣缺乏快捷的速度來批量生產產品、缺乏對市場準確的判斷，在現有基礎上貨品也就無法提供保證。
      ……
    面對復雜多變的市場現狀，面對浪莎盤根錯節(jié)的問題，我們項目小組陷入了兩難境地，一是面對浪莎高層進入內衣的期望，浪莎的內衣基礎實在太薄弱了，二是現在內衣市場進入難度比較大，競爭異常激烈。
    如何突破？浪莎必須占領一個制高點，以絕對的高度和優(yōu)勢那必須另辟奚徑，區(qū)隔競爭對手。
    從內衣市場發(fā)展現狀來看，市場形態(tài)、商業(yè)業(yè)態(tài)、消費者的價值觀已悄然發(fā)生變化，內衣市場未來發(fā)展將呈現以下趨勢：
    內衣品牌化趨勢
    中國服裝目前進入品牌文化競爭層面，內衣尚未進入品牌文化時代，仍停留在品牌粗放經營的階段、停留在產品時代，品牌化的發(fā)展是必然趨勢。
    品牌體驗化趨勢
    基于體驗經濟所衍生出來的品牌體驗營銷是滿足消費者的價值觀的一種新營銷體現方式，體驗營銷實踐表明，消費者體驗是離不開價值，因為它是體驗的最好表征。體驗營銷正成為時尚與流行的方向標。
    終端主題化趨勢
    主題專業(yè)店終端的發(fā)展速度迅速發(fā)展，逐漸成為與綜合百貨商場、超市并駕齊驅的一種商業(yè)業(yè)態(tài)，從以往單純的產品博棄中的泥沼中走出來，內衣終端主題化將逐步形成。
    經營戰(zhàn)略聚焦化趨勢
    零售資源將向優(yōu)勢企業(yè)、優(yōu)勢資本集中，從單個產品品牌運做到整合到統(tǒng)一平臺經營方向發(fā)展，搭建全新的品牌商業(yè)新模型。 
    經過大量走訪市場、經銷商訪談、消費者調查后，我們發(fā)現：浪莎目前具有眾多的優(yōu)勢勝于同行，不論是企業(yè)規(guī)模還是品牌……
    于是一個清晰的戰(zhàn)略形成了：
三、戰(zhàn)略營銷
    戰(zhàn)略導向
    1、從“生產為導向”到“以消費者為導向”的戰(zhàn)略轉變
    浪莎是生產型企業(yè)，其最大的特征，也就是現在最大的障礙，就是浪莎企業(yè)的價值導向——以生產為導向，其邏輯是，從省錢的角度出發(fā)的，要考慮怎樣使產品數量更多、價格更便宜。公司高層關注點停留在設備、生產、技術等方面，整個集團組織結構也是以生產為主，集團沒有品牌管理部門，內衣事業(yè)部沒有專職市場部，生產和銷售的天平完全傾斜。

    提高浪莎高層對品牌運做的重要性，是推動變革的關鍵。變革要從價值導向的轉變開始，通過對消費者的調查發(fā)現浪莎的生產能力和技術消費者并不是最關心的，消費者所關心的是購買浪莎過程的綜合感受，他們認為浪莎的產品質量和技術是企業(yè)必須具備基本要素。企業(yè)所做的一切就是促使形成消費者購買浪莎內衣產品的理由，我們在產品初期就要從了解消費者購買的動機開始，并滿足他們的需求，創(chuàng)造新的需求。
    通過我們雙方的溝通，浪莎高層認同從“生產為導向”到“以消費者為導向”這一戰(zhàn)略轉變。企業(yè)戰(zhàn)略的轉變，最有效的的解決辦法就是期望與目標的確定、專業(yè)系統(tǒng)的建立、系統(tǒng)變革。變革是難度最大，也是最重要的一個要素。變革的目的就是系統(tǒng)提升浪莎集團內部組織能力，使得浪莎集團內部流程完備、高效順暢；各種標準得到完善與貫徹；形成高效協(xié)作的團隊文化；提升市場響應速度等等。

    但這些只有建立在對浪莎企業(yè)的運營診斷提出能力發(fā)展的方向，然后再在這個方向上提出具體的變革方案。在現階段就具體工作中針對具體問題去完善浪莎企業(yè)的內部組織結構，并不斷修正員工培訓與加強輔導。
    2、從 “內衣”到“內裝”的戰(zhàn)略轉變
    根據以消費者為導向的原則，我們通過針織品消費者購買行為和心理調查發(fā)現，白領及城市精英，特別是商務人士從外在服裝的關注轉移到對內在服裝的關注，對內衣、襪品、內褲、家居等內穿服飾提出了更高的要求；目前內衣單一的產品結構難以滿足他們對內穿服飾多品類購買一體化或者一站式的需求。
    針對未來消費趨勢導向，內衣行業(yè)產品結構存在單一現象，我們全面整合渠道和終端，提出內裝概念這一戰(zhàn)略定位，打造了多品類集群為主體結構的終端品牌模型。
    3、從傳統(tǒng)營銷到“色彩營銷”的戰(zhàn)略轉變
    以消費者導向就是要對消費者的需求和行為做深度了解，避免在企業(yè)把精力消耗在競爭的刀鋒上，而自我封鎖了走向“藍海”市場的通道。
    通過以上對中國內衣市場行業(yè)發(fā)現背景下的消費者的分析后，發(fā)現大多消費者對于內衣的認識僅停留在價格因素等諸多單純產品價值層面，并非對內衣所代表的一種文化或者一種生活方式的認同，也就是說對建立在產品基礎上精神層面價值的認同。這也是中國內衣所缺少的。這恰恰浪莎集團所具備的，浪莎有充足的資金，可以在規(guī)模、系統(tǒng)上去滿足這一需求。
    我們認為未來浪莎的核心競爭力建立在對消費者的深刻了解上。
    我們發(fā)現市場需求后，如何切入？
    文化建立是多元的，但必須立足一個點上，我們在調查和收集資料的基礎上，發(fā)揮了我們對內衣文化的想象力。我們發(fā)揮了這樣的創(chuàng)意：將浪莎內衣文化轉化成色彩形式來表達
    a、通過色彩來詮釋浪莎品牌文化，這是內衣行業(yè)乃至于國內其他行業(yè)也是罕見的，在競爭日趨白熱化的中國內衣市場，浪莎率先提出“色彩營銷”理念，必將在營銷理念上占據制高點，有效卡位，形成區(qū)隔屏障。
    b、必須在浪莎品牌文化的基礎上，協(xié)同浪莎產品文化。
    在此基礎上，我們再去尋找詮釋浪莎品牌文化的色彩。
    4、從“單一優(yōu)勢”到“供應鏈”的戰(zhàn)略轉變
    我們將有效地利用浪莎占地面積1000多畝的廠區(qū)優(yōu)勢、數量高達3000臺套國際最先進的全電腦設備優(yōu)勢、與東華大學成立針織品研究所的科研優(yōu)勢、和高校成立的博士后工作站及紡織專業(yè)國內外的高級工程師的人才優(yōu)勢等系列成熟的優(yōu)勢進行整合，率先建設成世界紡織產業(yè)自主創(chuàng)新基地，世界針織產業(yè)集群示范基地，吸引囊括內裝所覆蓋的所有品類，包括專業(yè)內褲、文胸、內衣、家居等生產廠商入住浪莎內裝工業(yè)園，由浪莎統(tǒng)一管理，形成內裝供應鏈。浪莎即不要自己投入除襪品、無縫內衣等以外自己所不擅長的領域的設備、人員、資金，反而可以獲取不僅內裝產品的長期穩(wěn)定供應，還可以獲取工業(yè)園廠房租金及管理費用。在生產供應鏈整合上，打造了世界級浪莎內裝工業(yè)園，也為浪莎未來成為世界型企業(yè)打下堅實的基礎。
    5、從單一“渠道終端形態(tài)”到“多種形態(tài)”渠道終端的戰(zhàn)略轉變
    從浪莎過去的歷史狀況及以上戰(zhàn)略定位的方向，在終端和渠道整合的層面，浪莎必須面臨三個轉變：

戰(zhàn)略規(guī)劃
    戰(zhàn)略導向清晰后，基于對以上了解分析，我們對浪莎的戰(zhàn)略營銷做了很深入的分析和研究，并大膽的提出新的設想。
1、戰(zhàn)略性行動  
    1）、浪莎發(fā)動中國內衣第三次革命，首次提出中國內裝的品牌口號。
    通過對行業(yè)演變過程中，經歷了從突出產品價值，以規(guī)模+生產為特征的普通（常規(guī)）內衣；突出品牌價值，以功能+概念為特征的保暖內衣的兩個階段。這兩個階段，正是中國內衣的一道壕溝。
    為了全國的戰(zhàn)略高點，浪莎必須主動跳起競爭，跨過壕溝，直接進入將突出整合思維，以品牌+生產+終端為特征的第三階段。
    在內衣行業(yè)目前能具備第三個階段特征要求的國內企業(yè)只有為數不多的類似三槍、浪莎等幾家的規(guī)模大的企業(yè)。具有這個資格的浪莎必須抓住這次機遇，高調進入，發(fā)動中國內衣第三次革命，以規(guī)模取勝，謀求市場第一位置！
    從競爭角度，如果單一以概念戰(zhàn)或者價格戰(zhàn)在現今的市場競爭中已經無法取勝。從產品角度，用單純的內衣品類導入，那無疑是畫地為牢，難以得到突破性的發(fā)展。我們必須跳出內衣，從另外一個高度去思考。針對第三個階段的特征、浪莎擁有的資源狀況以及內衣行業(yè)特點，我們系統(tǒng)地整合起來，內裝就是基于在這么一個背景下成立的。內裝概念成立后把她實際轉化到營銷中，落實到產品、落實到終端。即整合內衣為主導，囊括了襪品、內褲、內衣、文胸、家居、毛衫、羊絨衫等多品類的集合。
    如下圖：

    在內衣發(fā)展中，此舉也屬于首創(chuàng)，這種創(chuàng)新是代表著行業(yè)階段性發(fā)展主流。浪莎品類的整合創(chuàng)新，可以占領制高點，建立了區(qū)隔，從企業(yè)長遠利益和全面發(fā)展具有很大延展空間。
    為了支撐浪莎內裝的成立，以規(guī)模見長的浪莎擬整合現有1000多畝的工業(yè)園建成全國乃至全球最大的內裝工業(yè)園。
    2）、浪莎發(fā)動渠道整合革命，打造以內裝為主體結構的終端品牌模型
    結合浪莎自身的生產\終端和品牌優(yōu)勢，打造出以品牌集群為主體結構的終端品牌模型，最終成為中國內衣市場的第一品牌。終端品牌的形成必須具備生產、研發(fā)、專注、體驗、快速反應幾個要素。
    如下圖：

    根據以上終端品牌形成的要素，我們通過對浪莎整合、創(chuàng)新、細分手段，打造出浪莎內衣終端平臺優(yōu)勢，創(chuàng)建浪莎內衣品牌集群終端模型，體現浪莎內衣品牌核心——時尚，引導體驗式消費。
    為此，我們把這種終端形態(tài)命名為：浪莎時尚生活體驗館，這是一個從時尚襪品到時尚內褲、時尚內衣、時尚文胸、時尚家居、時尚毛衫、時尚羊絨衫等的全新品牌體驗終端。傳達了時尚和專業(yè)的產品形象，將全面提升消費者感受，滿足消費者需求。

3）、打造以“色彩營銷”為主要手段的營銷戰(zhàn)略
    色彩營銷”為主導下，我們將有效地運用色彩傳達浪莎內衣商品的思想。通過對浪莎內衣目標人群的研究和消費心理了解后，給浪莎產品恰當定位，然后給產品、包裝、人員的服飾、環(huán)境裝飾一直到購物袋等配以恰當的色彩，“人——色彩──價值”的統(tǒng)一體，將浪莎內衣的思想傳達給消費者，使營銷過程省力化和高效化。
     4）、建立于系統(tǒng)相匹配、均衡的組織結構
    從“生產為導向”到“以消費者為導向”戰(zhàn)略轉變，也是浪莎集團由單純生產型企業(yè)到具備品牌運作復合型企業(yè)的轉變。企業(yè)規(guī)模是組織設計的重要決定性因素，浪莎的企業(yè)規(guī)模決定了它的組織結構在組織設計中的以下結構傾向:

    由于浪莎集團規(guī)模比較，我們先從浪莎內衣事業(yè)部開始完善組織結構。通過以上分析和內衣事業(yè)部的內部診斷，提出以消費者為導向，以營銷系統(tǒng)與生產系統(tǒng)為重心的組織結構的建設。

明確市場管理職能分工、充足的人員配備、鮮明的市場決策導向。
加快市場反應速度
確立明確的業(yè)績目標
弱化非營銷系統(tǒng)管理職能
以營銷系統(tǒng)為核心，其他部門主要是為其服務，確立主次關系
    浪莎內衣事業(yè)部原有的組織結構

    根據組織的客觀環(huán)境進行以下的調整，現在的組織結構存在明顯的缺陷，沒有專門的營銷系統(tǒng)，銷售系統(tǒng)功能也不合理。
    一個以消費者為導向的企業(yè)，必須建力一個完整的市場中心，這是企業(yè)的中樞神經系統(tǒng)，而浪莎的營銷系統(tǒng)里，沒有明確的市場中心，在市場研究、營銷策劃方面的工作有待增強，區(qū)域推廣工作指導、監(jiān)控不足；銷售中心也有待加強。
    我們建議浪莎內衣事業(yè)部組織結構設計成獨立分公司的結構，如下：

2、戰(zhàn)略行動規(guī)劃 
    1、浪莎內衣業(yè)務單元未來戰(zhàn)略規(guī)劃
    以浪莎內裝工業(yè)園為基礎
    整合浪莎多品類
    打造中國最大的內衣終端品牌——
    浪莎時尚內裝體驗館
    最終成為中國內衣行業(yè)第一品牌。
    近期目標：
    2006年，實現2億元的銷量，領導內裝潮流；
    中期目標：
    到2008年，實現5億元以上的銷量，全國建立5000家以上浪莎時尚生活體驗館終端，成為中國內裝第一品牌。
     
浪莎內衣業(yè)務單元企業(yè)三年戰(zhàn)略

浪莎遠景：
    銷售網絡將覆蓋到中國每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)
    浪莎內裝將進入全中國每個家庭
    1000個以上終端成為百萬黃金店
    5年內成為國家高新技術產業(yè)
    6年內成為跨國集團上市企業(yè)
    四、浪莎內衣品牌塑造
    1、浪莎內衣品牌差異化的塑造
    借助浪莎現有品牌影響力，塑造產品聲譽
    浪莎襪品品牌歷程：——
    在襪品領域具有廣度的品牌資產和集中度的品牌印象
    襪品品牌印象：女性化 、專業(yè)、實力、時尚
    浪莎內衣品牌印象？
    1）浪莎內衣必須借助于浪莎即有的品牌影響力是最省心的做法，以往品牌的沉淀都可以為今天浪莎內衣所用，同時浪莎內衣在原來品牌的基礎上拓展外延，這樣在傳播方面可以互為補充。

    專業(yè)也是專注的一種表現，內裝是一個專業(yè)度很高才能達到的，浪莎的內裝工業(yè)園就是專業(yè)的體現，從價值鏈開始，工業(yè)園就是品質和專業(yè)的支持系統(tǒng)。
時尚，這也是浪莎的品牌的主張，國際巨星張柏芝的形象的延伸，個性的彰現。
    2）、將品牌資產轉化為產品溢價
    傳統(tǒng)的做法是把產品聲譽轉化為品牌溢價，而今天的浪莎品牌知名度是最大的資源，我們利用浪莎的品牌資產為產品溢價，為浪莎內衣進入市場作基石。反過來，浪莎內衣的產品品質和合理的價格為品牌加分，互相支持。
    3）浪莎內衣品牌定位與策略
浪莎集中體現在規(guī)�；�資本運營，打造成為內衣行業(yè)資本密集度最高、規(guī)�；�最大、戰(zhàn)略競爭力最強的運營平臺，成為中國內裝第一品牌。

2、浪莎內衣終端品牌差異化的塑造，把“浪莎時尚生活體驗館”打造成時尚標桿
    “浪莎時尚生活體驗館”的形成將全面進入中國人的生活，成為時尚標桿。浪莎首次提出內裝文化口號，率先進入了終端整合時代，提前進入品牌體驗時代，從單純的品牌符號上升到品牌體驗。
    通過以上分析，浪莎內裝品牌差異化已明顯形成：浪莎內裝品牌為主流的形態(tài)，細分內裝包含的多品類的產品體系，為消費者提供現場體驗感受，提供內穿服飾一站式采購。浪莎時尚生活體驗館，聚焦生活元素、時尚元素集成的終端形態(tài)。

3、浪莎品牌文化的建立，從產品訴求轉向情感訴求。
    1）浪莎紅的誕生，開創(chuàng)了中國形象色彩化的時代
    浪莎的傳播要素是什么？時尚。時尚是什么？在我們對時尚消費品、奢侈品資料收集及調查訪談中發(fā)現一個讓很多企業(yè)主和經營者驚訝的答案——色彩。把色彩運用貫穿品牌運做大獲成功的著名企業(yè)不乏少數，如：“奧迪黑”、“IBM藍”、“麥當勞黃”，如今已成為成功品牌的象征。這個答案讓我們項目組很興奮。
    浪莎紅由此誕生了。
    為什么選擇紅色？
    紅色是所有顏色中波長最長的顏色。

紅色，是最時尚的顏色。
    在時尚界，無論什么時候，紅色都永遠不會被淡忘，不會被忽略。紅色可以成熟嫵媚，可以青春活躍，也可以大膽前衛(wèi)，不論是什么質地、淺或深的色度、剪裁與設計、都可呈現紅色風情萬種的時尚魅力。2006年，時尚服飾界又勁吹紅色風潮。在這一季春夏時裝展上，紅色作為一種新的色彩時尚，占據了米蘭、巴黎、倫敦的T臺。
紅色，是具有文化的顏色。
    女人穿上紅衣、抹上紅色唇膏時的表情，是自信的、驕傲的，紅色賜予女人非凡的氣質，可以超越其它色彩帶來的感受。女人與紅衣的結合，是一種最完美的表現。紅色對于中國的女人，還潛含著一層古老的、深刻的文化蘊意。
    紅色，是被追求的顏色。
    就像紅色跑車，倍受青睞。如紅色保時捷、寶馬、奧迪、三菱等名車。
    紅色“寶貝”，是大多數年輕人夢寐以求的一個夢想。
    紅色，是吉祥的顏色。
    浪莎從草創(chuàng)階段到成為行業(yè)第一品牌以來就以紅色為主色，一直沿用今。
    ……
    紅色具備了浪莎所有的氣質，所以，我們選擇了紅色。
    浪莎紅確定后，我們馬上和中國流行色協(xié)會取得了聯系，此舉得協(xié)會大力支持，浪莎集團迅速注冊下來。
    中國有個浪莎紅，即符合浪莎作為民族企業(yè)的一面旗幟又充分體現品牌的核心要素——時尚感。于是便有了：
    2006年，浪莎集團與中國流行色協(xié)會聯合首次以品牌特定色彩命名，開創(chuàng)了中國形象色彩化的時代。
    五、戰(zhàn)略實施
    1、建立具有浪莎特色的產品策略
    對于產品體系，我們不僅根據市場多年的經驗，收集了市場、行業(yè)、經銷商等各方信息，同時也請教東華大學面料研究方面的專家、推薦一位內衣資深地開發(fā)設計師，由我們多方形成一個開發(fā)小組。確定了06年浪莎內裝產品的體系，其策略是：浪莎內衣產品分為基礎產品、特色產品、概念產品三個層面，逐步建立以優(yōu)勢產品為核心的產品體系，以市場為導向定價策略，形成有層次、梯隊、差異化的產品結構，以滿足不同消費者需求。特色產品和概念產品運用了新纖維，如麗賽、珍珠粉等，并推出首件獨具匠新地運用珍珠，融合無縫工藝的羊絨內衣的浪莎無逢珍珠羊絨內衣。
    2、制訂具有競爭力的價格策略
   浪莎產品體系出來后，成本也隨之出來了。價格策略也企業(yè)取勝的一個關鍵。浪莎內裝品牌定位中高檔，零售價格也隨品牌定位，定在中高價位，保有較大的利潤空間，既有利于規(guī)模化的廣告運作，也有利于在市場做大之后，面對競品時有更多的調價空間。
    同時規(guī)定統(tǒng)一全國零售價格，統(tǒng)一供貨價格。
    3、制訂適合浪莎現狀和未來發(fā)展的渠道策略 
    浪莎襪品全國擁有1000多個終端，但由于終端形態(tài)限制無法最大化為內衣所用，對面這些如何采取建立改造和重建兩種手段。終端的重組和新建是對浪莎和代理商的終端網絡資源的重新組合和建設，通過策略的規(guī)劃，把浪莎和代理商的終端資源進行交換，形成浪莎內衣的終端強勢網絡。

實現浪莎打造終端的戰(zhàn)略計劃，浪莎將進行終端、渠道、品牌三個層面的整合

4、浪莎紅元素的推廣運用
    浪莎紅元素出來后，我們設計了浪莎紅的顏色色卡，這是不同于一般意義的紅，浪莎紅是一種融合中西文化合壁的，有一定視覺沖擊力而有底蘊的顏色。易記憶，易傳播。我們通過浪莎紅在浪莎內裝所有相關的視覺上、傳播上影響消費者對浪莎內裝的情感，更重要的在終端上讓顧客感受到浪莎產品帶來的人性化體驗。通過眾多的環(huán)節(jié)中表現成無形的卻又非常有效的溝通，自然地引起消費者的購買行為。
    a、設定色彩形象概念及浪莎內裝系列產品形象
    我們設定了以女性白領及輻射人群為主要消費對象和浪莎內裝及體驗館的戰(zhàn)略位置，同時顧及時代潮流、浪莎內裝系列產品的特點、時尚元素等信息，設定浪莎內裝產品形象及終端形象。
    b、拍攝浪莎紅形象廣告，我們通過影視表現效果，把原本簡單的顏色變得靈動、震撼。用“中國有個浪莎紅”作為傳播口號，堅信浪莎紅勢必將脫穎而出，吸引更多目光，成為關注焦點。

c、報媒廣告軟硬結合
在進入實質銷售階段時，再結合高空和公關傳播啟動報媒廣告，報媒廣告更是側重于浪莎產品促銷活動的宣傳。
   除了公關和央視傳播，其他媒體將聯合各地經銷商一起共同投放，浪莎在銷售政策上給以支持。
    5、 攜風雷勢，創(chuàng)磅礴局  全國刮起“浪莎紅”風暴
    經過以上努力，“中國內衣浪莎年” 招商會拉開全面序幕，打響了內衣革命的第一槍。
    4月10日我們如期在浪莎集團所在地義烏五星酒店錦都大酒店召開全國招商會議。
    除了邀請函，在沒有刊登任何廣告下，浪莎第一年舉辦內衣招商會議，來自全國的經銷商參會人數近千人之眾，錦都大酒店沒有辦法住下，又另外開了兩個酒店。更富有戲劇性的其他內衣品牌招商會議因人數少難于召開的尷尬場面形成了強烈的反差。
    1）“浪莎紅”引爆現場，大獲成功。
    2006年4月10日上午，隨著中國流行色協(xié)會副會長兼秘書長梁勇先生的發(fā)言：“本次活動推出的“浪莎紅”是國內首次以企業(yè)命名色彩，開創(chuàng)了國內流行色應用的先河。中國流行色協(xié)會，在美麗的義烏見證了“浪莎紅”的誕生�！焙榱恋穆曇艨澙@整個會場“‘“浪莎紅’的誕生也是中國內衣界的一次革命，‘浪莎紅’必將紅遍中國，紅遍全世界！”
    這次會議，浪莎紅脫穎而出，吸引更多目光，成為關注焦點，成為最大的記憶點，從會議問卷和外圍得到的真實的反饋信息，浪莎紅贏得行業(yè)、客戶認同和贊許。
    2）現場簽約率達到95%，
    在短短一天會議后，第二天簽約時，全國除臺灣以外的省份，經銷商合同簽訂簽約率達到95%以上，而且基本都是新經銷商。更有趣的是，有個三個山東地區(qū)級經銷商為了爭取代理權，不僅提前兩天報到，在廠里磨了近一個星期。
    后記：
    現在的成功，只僅僅邁出了第一步，未來的路也許會有坎坷，但我們堅信，隨著浪莎紅全方位的整合傳播，浪莎配套系統(tǒng)的跟上，浪莎會成為中國內衣三年內的主旋律，浪莎紅會紅遍每個終端。